O PODER DA INTELIGÊNCIA POLÍTICA

Por Gutemberg B. de Macedo

“Faça sempre com que as pessoas acima de você se sintam confortavelmente superiores. Querendo agradar ou impressionar, não exagere exibindo seus próprios talentos ou poderá conseguir o contrário – inspirar medo e insegurança. Faça com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realidade e você alcançará o ápice do poder.”

Robert Greene,

Dramaturgo, historiador e Ex-editor da revista Esquire

O jogo político nas organizações é visível em todos os níveis hierárquicos. É bem verdade que quanto mais os profissionais avançam na hierarquia corporativa, mais se acentua a necessidade do cultivo da inteligência política. Dela depende o progresso e o futuro de uma carreira stellar.

Como nos negócios em geral, o jogo político não é um esporte para espectadores ou profissionais ingênuos. Afinal, nenhum indivíduo pode pretender ser apolítico no ambiente de trabalho se ambiciona verdadeiramente crescer e conquistar posições com maiores responsabilidades em sua organização. A única maneira de evitar o jogo político – no clube social, na universidade, na Igreja, na sinagoga, no sindicato, no lar, entre outros ambientes – é por se manter isolado. É importante advertir: o isolamento o fará permanecer na mesma posição para o resto de sua vida. Esse é um posicionamento extremamente perigoso em nossos dias. Afinal, aqueles que não crescem profissionalmente, estagnam e morrem. Como costumo dizer, “água parada apodrece.” Permita-me enfatizar: Enquanto existirem organizações na face da terra, não importa a sua natureza, aí existirão pessoas e política.

Se o mundo é como uma gigantesca corte e estamos trabalhando nela, não adianta optar por ficar fora do jogo como escreveu Robert Greene. Isso só vai deixar o profissional impotente, e a impotência vai deixá-lo infeliz e vulnerável, descrente e cínico. Portanto, em vez de lutar contra o inevitável, em vez de ficar discutindo, se lamentando e cheio de culpa, é muito melhor sobressair no poder – Stand Out. De fato, quanto melhor lidar com o poder, melhor será como pessoa, amigo ou amiga, namorado (a), marido ou esposa.

Para aprender o jogo do poder é preciso ver o mundo de uma certa maneira, sob nova perspectiva e mudando a referência mental. É preciso esforço e anos de prática, pois grande parte do jogo talvez não surja naturalmente. São necessárias certas habilidades básicas, e uma vez dominando-as a pessoa será capaz de aplicar as leis do poder com mais facilidade e naturalidade.

O mais importante, o fundamento crucial do poder, é a habilidade de dominar as suas emoções. Daí a sabedoria centenária que diz: “Não aja por si quem não está em si, pois a paixão sempre expulsa a razão.” Reagir emocionalmente a uma situação é a maior barreira ao poder, um erro que custará ao profissional muito mais do que qualquer satisfação temporária que possa obter expressando o que sente. As emoções embotam a razão, e se o profissional não consegue enxergar com clareza ele não está preparado e reagirá sem controle da situação.

A raiva é a reação emocional mais destrutiva, pois é a que mais turva sua visão. Também tem um efeito cascata que invariavelmente torna as situações menos controláveis e acentua a decisão de seu inimigo.  

Amor e afeto também são potencialmente destruidores, quando não permitem que você enxergue os interesses quase sempre egoístas daqueles de quem você menos desconfia de estar fazendo o jogo do poder. A esse propósito, vale lembrar as palavras de Baltasar Gracian, filósofo espanhol, 1601-1658, o qual disse: “Os que assistem sempre vêem mais que os que jogam, porque não se apaixonam. Percebendo estar alterado, o bom senso toque à retirada, para que o sangue não chegue a ferver.” (Oráculo Manual, # 287, pág. 184, 1984)  

Robert Greene, anteriormente citado neste artigo, adverte com grande propriedade: “Você não pode reprimir a raiva ou o amor, e nem deve tentar. Mas cuidado com a maneira como você expressa esses sentimentos e, o que é mais importante, eles não devem jamais influenciar seus planos e estratégias.”

Raiva e reações emocionais são contraprodutivas do ponto de vista estratégico.  Portanto, você precisa se manter sempre calmo e objetivo em toda e qualquer circunstância. Há uma expressão de Cristo que brilhantemente nos indica o melhor caminho a seguir: “Disse Jesus aos seus discípulos:” “Eu vos envio como ovelhas no meio de lobos. Sede, pois, prudentes como as serpentes, mas simples como as pombas.”  

Também relacionada com o controle das suas emoções está a habilidade para se distanciar do momento presente com objetividade no passado e no futuro. Como Janus, a divindade da mitologia romana com duas faces e guardiã de todos os portões e entradas, para saber lidar melhor com o perigo, seja lá de onde vier. É esse o rosto que você deve criar para você mesmo – um que olha sempre para o futuro e o outro, para o passado.    

O depoimento de Cláudio Magalhães (nome fictício por questões éticas e confidenciais), executivo assistido pela Gutemberg Consultores em projeto de transição de carreira, expressa e confirma nossa convicção e espelha o comportamento de Janus:

“[…] Só gostaria de adicionar a este e-mail uma observação: eu assumo total responsabilidade pela falta de sucesso no relacionamento com a minha última gestão no Banco Itaú. Eu gerenciei muito mal a minha carreira. Acreditei por falta de maturidade que gerando grandes resultados, isso por si só bastaria e joguei muito mal o jogo político e paguei um alto preço por isso. Hoje, eu posso afirmar que aprendi a lição e que a conjugação de trabalho com o jogo da política corporativa é que faz o sucesso da carreira.”

Caro leitor, todos os dias milhares de profissionais em nossas organizações são passados para trás, à semelhança de Cláudio Magalhães, simplesmente porque eles não sabem jogar o jogo político. Isto é, eles não sabem apresentar e vender suas idéias e projetos de maneira objetiva e persuasiva; eles não sabem como se portar perante a alta gerência; eles não sabem usar as armas destinadas ao jogo político; eles se escondem em suas baias de trabalho – não circulam e não conhecem aqueles que detêm o poder na organização; e, o mais importante, eles não estudam esse assunto, como deveriam, apesar de sua relevância e poder.

Eu faço essa afirmação baseado na minha experiência – 39 anos de vida consultiva aconselhando executivos em transição de carreira – outplacement, executive coaching e career counseling. Confesso que encontrei poucos profissionais que tenham se dedicado ao estudo da inteligência política e as suas regras visíveis e invisíveis. O que comumente escuto são expressões como: “Eu sou ou fui subestimado na minha empresa;” “Eu fui preterido à nova posição por questão meramente política – meu chefe não gostava de mim;” “Eu fui vítima de uma reestruturação na organização;” “Eu nunca fui verdadeiramente reconhecido pelo meu chefe direto. Ele nunca me parabenizou pelos trabalhos que empreendi;” “Eu sempre tive dificuldades em me vender para os highers-ups;” “Às vezes, eu falo mais do que devia;” “Eu não sou adepto da filosofia da bajulação. Se eu tiver de bajular o meu chefe para ganhar nova promoção, eu prefiro permanecer onde estou;” “Eu não faço parte do “Clube”, entre inúmeras outras declarações.”    

O comportamento desses profissionais assemelha-se em muito ao do jovem militar que foi designado para servir numa fortaleza nas montanhas solitárias, quase esquecidas, que em tempos remotos eram importante defesa contra os tártaros, que costumavam chegar pelo deserto que se estendia ao longo do vale. Nesse lugar isolado, fincado entre altas escarpas, a função de todos eram   prepararem-se para o dia em que os tártaros voltassem. O jovem militar, de cima das muralhas, examina o deserto imaginando e ansiando pelo dia da batalha, o grande dia em que um fato notável justificará sua vida. Seus olhos se cansam de vasculhar no horizonte. Os tártaros não vêem. O cotidiano transcorre medíocre, o tempo vai passando, mas o soldado não consegue abandonar o forte e mudar sua vida. Continua olhando obstinado e disciplinadamente o deserto, sob o céu silencioso. (Dino Buzzati, O Deserto do Tártaros, 2005, pág. 6).

Certa ocasião, o renomado cientista Dr. Albert Einstein foi indagado: “Dr. Einstein, why is it that when the mind of man has stretched so far as to discover the structure of the atom we have been unable to device the political means to keep the atom from destroying us?” The great scientist replied: “That is simple, my friend. It is because politics is more difficult than physics.”

É lastimável que a maioria dos profissionais não dedique tempo suficiente ao estudo de assunto mais complicado do que a física e que representa 86.7% do sucesso de uma carreira executiva. Como sabemos, o profissional pode ter todas as credenciais acadêmicas, total conhecimento e domínio de sua área funcional e inúmeras outras competências gerenciais, entretanto, se não tiver o domínio da arte de fazer política, fatalmente tornar-se-á um perdedor. Ele jamais ultrapassará os umbrais da média gerência. Portanto, nunca terá acesso ao lugar dos deuses corporativos – o lugar dos bem-sucedidos.    

Aristóteles, filósofo grego, sobre o homem disse: “O homem é naturalmente um animal político, destinado a viver em sociedade, e que aquele que, por instinto, e não porque qualquer circunstância o inibe, deixa de fazer parte de uma cidade, é um ser vil ou superior ao homem.” (A Política, capítulo I, 1252b, 9).

Quando um profissional atinge determinado nível de competência técnica, não importa sua área funcional, o que faz a diferença é a inteligência, a capacidade e a habilidade de jogar estrategicamente o jogo político. Daí o ensinamento de Baldassare Castiglione, 1478-1529, “Quem quiser ser bom discípulo, além de fazer as coisas, sempre deverá empenhar-se bastante para parecer com o mestre e, se possível for, transformar-se nele.” (O Cortesao, pág.41, 1997).

Caro leitor, o acesso ao poder é um jogo social extremamente complicado. Para aprender a dominá-lo, o profissional necessita desenvolver a capacidade de estudar e compreender em profundidade a natureza humana. Sem esse entendimento é inteiramente impossível viabilizar uma carreira de sucesso. Baltasar Gracián, a esse respeito escreveu: “Muita gente gasta o seu tempo estudando as propriedades dos animais e das ervas; muito mais importante seria estudar as características das pessoas, com quem temos de viver e morrer.” Portanto, para que o profissional se torne um exímio político em sua empresa é necessário que ele estude, examine, observe e interprete com aguda sabedoria aqueles que o cercam.  Sim, é preciso decifrar as pessoas com sabedoria.

Sim, existe mais política no escritório do que muitas vezes podemos imaginar. Nesse caso, é muito importante compreender isso, ter autopercepção e aprender algumas estratégias para controlar nossa reação. Todo profissional pode controlar sua reação. É importante também entender que esse não é um jogo de soma zero. O sucesso de uma carreira não deve ser obtido à custa de qualquer outra pessoa.

Aqui vale lembrar que as pessoas são de uma complexidade infinita e o profissional pode passar a vida inteira observando-as sem nunca chegar a compreendê-las. Daí a observação de J. Michelet, 1798-1874, historiador francês, “Cada homem é uma humanidade, uma história universal.” (Historie de France). Ou ainda a do filósofo grego, Demócrito, 460-370 a.C., “O homem é um microcosmo.” (Fragmentos, B 34 Diels).

Caro leitor, a conquista do poder nas organizações exige comportamentos e atitudes diferenciados. Eis alguns deles:

• Conheça em profundidade todos os jogadores de sua organização – berço familiar, formação acadêmica, nível de poder na organização, crenças – inclusive religiosas, reputação interna e externa, filosofia e estilo de trabalho e de vida, valores que representa e defende, objetivos de carreira – visíveis e ocultos, atividades sociais que empreende, etc.

Tenho encontrado ao longo de minha carreira consultiva inúmeros profissionais que nunca atentaram para a importância desse exercício, apesar de sua relevância para a conquista do poder. É impossível triunfar na vida e na carreira sem conhecer aqueles com os quais competem pelas mesmas posições nas organizações.

Lao-Tsu, filósofo chinês, VI século a.C., afirmou: “Quem conhece os outros é sábio.” E em outra ocasião, afirmou: “Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”

Gracian, anteriormente citado, há mais de cinco séculos advertiu: “Saiba decifrar um semblante e interpretar a alma pelas feições; conheça o que sempre ri por falto e o que nunca ri por falso; resguarde-se do perguntador, porque ou é leviano ou explorador; espere pouco de quem é malformado, pois este costuma vingar-se da natureza, e tal qual ela pouca honra lhe oferece, pouca honra ele lhe fará. A tolice costuma ser proporcional à formosura.” (Obra citada, # 273, pág. 175).

• Pense muito antes de falar ou agir.

Lembre-se que as suas palavras e ações têm efeitos, positivos ou negativos. Portanto, reflita cuidadosamente sobre seus lances e preveja o que pode acontecer a seguir, especialmente quando suas jogadas afetarem outras pessoas ou quando você estiver em uma situação de grande visibilidade.

Compreenda que o que parece ser um comentário, medida ou decisão sem grandes consequências podem se voltar contra você. Muitas vezes, uma carreira promissora descarrila por uma palavra proferida na hora errada e para a pessoa errada. François de Callières, Diplomata e Secretário de Gabinete de Luís XIV, instrui-nos: “Acima de tudo, o bom executivo deve ter suficiente autocontrole para resistir ao desejo de falar antes de haver pensado de fato no que vai dizer. Ele não deve empenhar-se em conquistar a reputação de ser capaz de responder de imediato e sem premeditação a cada proposta que lhe é feita.” (Como Negociar com Príncipes – Os Princípios Clássicos da Diplomacia e da Negociação, 2001, pág. 27).  

Em 2012, empreendi trabalho de executive coaching para um vice-presidente de importante grupo multinacional – inteligente, preparado, mente analítica e estratégica, excelente formação acadêmica, entre inúmeras outras competências e qualificações -, o qual não atentou para essa regra política e pagou altíssimo preço. Ele foi preterido em promoção à posição número 1 do Grupo. Acredito que se ele tivesse controlado a sua língua – falado menos – hoje ele estaria na posição com a qual tanto sonhou nos últimos anos.

Há um trecho da Epístola Universal do Apóstolo S. Tiago que diz: “Porque todos tropeçamos em muitas coisas. Se alguém não tropeça em palavra, o tal varão é perfeito e poderoso para também refrear todo o corpo. Ora nós pomos freio nas bocas dos cavalos, para que nos obedeçam; e conseguimos dirigir todo o seu corpo. Vede também as naus que, sendo tão grandes, e levadas de impetuosos ventos, se viram com um bem pequeno leme para onde quer a vontade daquele que as governa. Assim também a língua é um pequeno membro, e gloria-se de grandes coisas. Vede quão grande bosque um pequeno fogo incendeia. A língua também é um fogo; a língua está posta entre os nossos membros, e contamina todo o corpo, e inflama o curso da natureza. Porque toda a natureza, tanto de bestas feras como de aves, tanto de répteis como de animais do mar, se amansa e foi domada pela natureza humana; Mas nenhum homem pode domar a língua; está cheia de peçonha mortal.” (Epístola Universal do Apóstolo São Tiago 3.1-8).

Robert Greene, em obra citada, sobre esse mesmo assunto diz: “Quando você procura impressionar as pessoas com palavras, quanto mais você diz, mais comum aparenta ser, e menos controle da situação parece ter. Mesmo que você esteja dizendo algo banal, vai parecer original se você o tornar vago, amplo e enigmático. Pessoas poderosas impressionam e intimidam falando pouco. Quanto mais você fala, maior a probalidade de dizer uma besteira.”

Portanto, controle a sua língua e ímpeto de falar demais, principalmente quando dominado pelo estresse.    

• Jogue sem fazer muito barulho.

Às vezes, a melhor maneira de evitar uma situação de impasse é jogar discretamente, aconselha Roberta Chinsky Matuson. Você faz isso se deslocando pela empresa com o mínimo possível de alarde. Você age fora da tela do radar – “corre por fora”. Essa técnica é extremamente útil quando você desconfia que seu chefe vai competir diretamente com alguém que parece muito mais poderoso do que ele, e você prevê que será convocado a participar no momento em que a guerra for declarada. (Suddenly in Charge, 2011).

Recentemente, empreendi um projeto de executive coaching para um executivo de importante empresa multinacional que estava no meio do fogo cruzado entre dois superiores. Quando o problema me foi revelado, eu disse-lhe: finja que está morto. Não se envolva. Essa é uma briga de coronéis. Entretanto, se você for chamado a tomar partido, responda que você precisa de algum tempo para pensar sobre o assunto.

Observação feita por Lao Tsé, famoso filósofo chinês e alquimista, 6 séculos a.C.,  sumariza com sabedoria essa recomendação: “O sábio não se exibe, por isso brilha. Ele não se faz notar, e por isso é notado. Ele não se elogia, e por isso tem mérito. E, porque não está competindo, ninguém no mundo pode competir com ele.”

• Aprenda a gerenciar o seu chefe.

O renomado consultor, escritor e professor norte-americano, Peter Drucker, escreveu: “Você não precisa gostar de seu chefe, admirá-lo ou detestá-lo. Entretanto você tem de gerenciá-lo, para que ele se torne seu meio de realização e sucesso pessoal.” (The Practice of Management, 1954).

Essas palavras foram escritas em 1954, no entanto, são atemporais. Esse conselho, apesar de ter sido escrito há mais de meio século, é de extrema relevância para os profissionais nos dias atuais – competitivos, complexos e cheio de armadilhas.  

O seu sucesso em sua organização depende inteiramente de como você administra o relacionamento com o seu superior imediato. O seu chefe tem os códigos para abrir portas que permanecerão fechadas se você não cultivar esse relacionamento. Ele é quem pode falar a seu favor para obter mais recursos. Ele pode ter um papel essencial para ligá-lo a pessoas importantes de toda a organização e também pode assegurar que lhe sejam atribuídos projetos que promoverão seu crescimento contínuo. E, obviamente, é ele quem pode defender seus objetivos e assegurar que você seja promovido, transferido ou bem remunerado. (Sugiro que o leitor leia o livro “Executive WarFare – 10 Rules of Engagement for Winning Your War for Success” de David F. D’Alessandro com Michele Owens, 2008).

• Nunca exponha o lado obscuro de seu chefe a quem quer que seja.

A sua função como subordinado é apoiar o seu chefe sempre. Não é deixar que os superiores dele saibam como ele é ineficiente. Se você algum dia for abordado e questionado sobre o desempenho de seu chefe, certamente você não vai mentir a respeito, acredito eu. Entretanto, sugiro que você não o exponha de maneira vil e perversa, expondo as suas entranhas.

Recentemente, aconselhei um alto executivo, cuja reputação estava sendo posta em cheque. Inúmeras vezes, ele foi pego falando abertamente em lugares públicos sobre as vulnerabilidades de seu superior imediato – falta de liderança, distanciamento de seus principais colaboradores, não fazia coaching e não costumava oferecer feedback, raramente elogiava os trabalhos feitos por seus subordinados, entre inúmeras outras questões.

Não demorou muito para que todos esses comentários chegassem aos ouvidos do diretor presidente de sua organização. Como conseqüência, ele foi pouco a pouco sendo marginalizado do centro do poder.

Lembro-me que em uma de nossas sessões de coaching executivo eu fui extremamente duro com ele ao dizer: “Alberto, você fala demais. Você não consegue controlar a sua língua. Você não pode e não deve se expor da maneira como o faz. Você não precisa amar o seu presidente, mas respeitá-lo é fundamental. Por que você não se senta com ele e discute privada e abertamente tudo o que fala em público sobre ele?  Se você deseja ver mudanças no comportamento dele, por que você não o ajuda a se libertar desses fatores de descarrilamento?  Se você é tão bom quanto afirma ser, por que você não está em seu lugar?

Caro leitor, não existem chefes perfeitos. Todos nós temos o nosso lado obscuro. Portanto, o melhor mesmo é compreender que não ganharemos absolutamente nada ao apontar o nosso dedo contra os defeitos dos outros. Portanto, recolha o seu dedo acusatório e olhe para dentro de você a fim de saber por que deseja denegrir a reputação de seu chefe. É bom frisar que se você não é um bom subordinado hoje, você nunca será um bom chefe amanhã.   

• A política no escritório existe em toda empresa.

Não importa se você trabalha em uma empresa sem fins lucrativos, órgão governamental, igreja, empresa privada ou pública, familiar ou de capital aberto. Há sempre uma sessão política sendo realizada em algum lugar, seja na sala do conselho de administração, na suíte presidencial ou na cafeteria.

Política não é apenas uma questão de manipulação como muitos profissionais acreditam ser. Consiste em usar o poder eficazmente, para promover idéias, causas, mudanças e, sobretudo, pessoas.

Jeffrey Pfeffer, autor renomado e professor universitário norte-americano, define o poder como a capacidade de fazer as coisas as coisas por meio das pessoas. Seguir as regras implícitas de exercício do poder lhe permitirá fazer manobras rápidas na empresa para obter recursos escassos, aprovação de projetos estimados e promoções, o que acelerará sua habilidade de avançar rapidamente em sua carreira.

Agora, a fim de testar sua inteligência política, quero lhe fazer várias perguntas. Responda-as dizendo: “Sim” ou “Não”:

1. Eu tenho uma rede de relacionamento em minha organização cujos membros exercem grande influência nela. Sim ou Não?
2. Eu me posiciono em minha empresa a fim de criar oportunidades e tirar proveito delas. Sim ou Não?
3. As pessoas na empresa me vêem como um profissional influente e que sabe negociar com grande habilidade. Sim ou Não?
4. Eu administro os conflitos internos em minha empresa de maneira competente. Sim ou Não?
5. Eu empreendo as minhas atividades sem gerar conflitos com outras pessoas. Sim ou Não?
6. Eu me considero uma espécie de diplomata corporativo – aberto, flexível, acessível, colaborador, bom ouvinte e que cultiva bom relacionamento em todos os níveis hierárquicos. Sim ou Não?
7. Eu procuro me antecipar às necessidades e solicitações de meus superiores. Sim ou Não?
8. Eu apoio o meu chefe em todas as suas decisões, mesmo quando defiro dele em alguns pontos. Sim ou Não?
9. Eu conduzo o meu trabalho de acordo com as exigências e políticas de governança da minha empresa. Sim ou Não?
10. Eu leio com segurança o ambiente interno de minha organização e o bom ou mau humor de meu chefe, pares e subordinados. Sim ou Não?
11. Eu me considero um profissional sensível às necessidades de todos em minha organização. Sim ou Não?
12. Eu tenho uma fotografia acurada de meus pontos fortes, meus pontos de vulnerabilidade e necessidades de treinamento e desenvolvimento. Sim ou Não?
13. Eu me esforço para causar uma primeira impressão sadia e forte. Sim ou Não?
14. Eu não desperdiço tempo discutindo as coisas negativas. Eu foco nas positivas e construtivas. Sim ou Não?
15. Eu reconheço os meus erros e procuro corrigi-los imediatamente. Não sou o tipo de pessoa que procura culpar as outras pessoas pelos seus erros e equívocos. Sim ou Não?
16. Eu procuro me adaptar ao estilo gerencial de meus superiores diretos. Não importa o seu estilo de gestão, se ditatorial, intervencionista, burocrático ou consultivo. Sim ou Não?
17. Eu não perco o meu bom humor diante dos problemas por mais complexos que sejam. Sim ou Não?
18. Eu procuro manter meu chefe permanentemente atualizado sobre tudo o que acontece em minha área de trabalho – seja positivo ou negativo. Sim ou Não?
19. Quando eu desejo apresentar uma nova ideia aos meus superiores, eu penso muito não apenas no que vou dizer, mas principalmente como vou dizer. Sim ou Não?
20. Eu procuro construir alianças estratégicas em minha organização. Sim ou Não?

Se você respondeu noventa por cento dessas questões de maneira positiva – disse sim – você tem grandes habilidades políticas. Parabéns!  

Caro leitor, o estudo e a discussão desse assunto não se esgota com a redação de um artigo como esse.  O que estou propondo-me a fazer é abrir um amplo debate no seio das organizações, de tal maneira que os profissionais se conscientizem de sua importância nos dias atuais, se verdadeiramente aspiram empreender uma carreira stellar. Portanto, mais uma vez, peço que cada leitor estude esse assunto com mais atenção e dedicação. Caso contrário, sairá bradando pelo mundo afora de que a empresa não lhe deu uma oportunidade e que o seu chefe é o responsável pelo seu descarrilamento e fracasso profissional. Liderar nos dias atuais é um exercício extremamente complexo. Você fatalmente necessitará da habilidade de influenciar pessoas a fim de que elas façam aquilo que você deseja que elas executem. Afinal, liderar é influenciar.